Seit Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
(KontraG) 1998 konnten Erfahrungen mit der Risikoanalyse
und Risikomanagementsystemen gesammelt werden.61 Nur erkannte
Risiken können analysiert, bewertet und gesteuert werden. Wenn ein Unternehmer
sich dazu entscheidet, sich im Facility-Management-Markt zu
engagieren, begibt er sich in ein Geschäftsfeld, das mit vielen Imponderabilien
und infolgedessen mit hoher Unsicherheit behaftet ist – mit anderen
Worten: Er riskiert etwas. Für viele derart expandierende Unternehmen besteht
das Risikoproblem aber nicht nur bei den einzelnen Projekten bzw.
Geschäftsfeldern oder Aufträgen, sondern vielmehr in einem Überwachungsproblem,
mit anderen Worten, in einem mangelhaften Controlling
sowie einer fehlenden Risikokultur.
Das Vertragsrisiko
Die meisten Verträge scheitern an unklaren Formulierungen, die dann in
Rechtsstreitigkeiten münden. Kritisch sind bei FM-Verträgen weniger die
gesetzlichen Regelungen oder die Rechtsprechung, sondern die lückenlose
Darstellung komplexer Prozesse mit vielen Schnittstellen. Allerdings ist
bezüglich der rechtlichen Gestaltung darauf zu achten, dass die Juristen
mit den technik- und prozessrelevanten Fragen vertraut sind.
Das Mitarbeitsrisiko
Gemäß der „Service-Profit-Chain“ beruht eine erfolgreiche Kundenorientierung
auf nachhaltiger Motivation der Mitarbeiter, denn Mitarbeiterzufriedenheit
und Servicequalität korrespondieren eng miteinander, so dass
es im Ergebnis starke Zusammenhänge zwischen zufriedenen Kunden und
Mitarbeitern gibt. Interessant ist, dass beim Wirkungsgefüge Mitarbeiterzufriedenheit
und Kundenzufriedenheit eine Spiralwirkung derart zu beobachten
ist, dass durch erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit verbesserte Kundenzufriedenheit
mit erhöhter Kaufbereitschaft einhergeht, Erfolge aber
wiederum die Motivation der Mitarbeiter steigern.
Bei der Betrachtung des Risikos – als eines sehr komplexer Sachverhalts –
zeigt sich: Entscheidungen werden zwangsläufig immer auf der Grundlage
einer Komplexitätsreduktion getroffen. Dies sollte aber nicht dazu führen,
dass man aufgibt und sagt: „Es ist ja sowieso nicht alles zu erfassen!“ Sondern
man sollte aktiv werden, indem man diese unvermeidliche Komplexitätsreduktion
absichert und sogar zu einem Führungssystem der Komplexitätsakzeptanz
ausbaut. Dadurch kann sich das Unternehmen unter dem
Primat der Effektivität stärker nach außen öffnen und sich an den Beziehungen
zur Umwelt orientieren.
Risikomanagement ist nicht als eigenständiges organisatorisches und
planerisches System zu verstehen, sondern erfordert eine Verankerung in
die Geschäftsprozesse des Unternehmens und die Einbeziehung aller Mitarbeiter
bei der Umsetzung.
Das Risikomanagement hat deshalb vor allem durch organisatorische
Regelungen, insbesondere durch die klare Zuordnung von Verantwortung
sicherzustellen, dass Risiken frühzeitig identifiziert und auch regelmäßig
neu bewertet werden. Für den Vorstand ist in Großunternehmen über ein
Risikoreporting nachzudenken, damit eine optimale Information im Sinne
des Managementinformationssystems möglich wird.
Jeder beschriebene Qualitätsmanagement-Grundsatz ist als eine umfassende
Regel oder Grundphilosophie zu verstehen, die das Führen
und Leiten eines Unternehmens mit dem Ziel verfolgt, die Leistung
durch Konzentration auf den Kunden zu verbessern und zugleich die
Interessen aller Parteien zu berücksichtigen. Diese Grundsätze dienen
somit nicht nur dazu, die zugesagte Qualität und die Anforderungen
des Kunden zu erreichen, sondern Schwachstellen in Betriebs- und
Arbeitsabläufen zu erkennen und zu beseitigen.
© Marc Husmann Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des Herausgebers.
