Schritt 1: Welcher Aufgabeninhalt und -umfang soll das Vertragsmanagement
wahrnehmen?
Zuerst ist die individuelle Situation in den Projekten zu untersuchen,
um so den konkreten Aufgabeninhalt und -umfang zu beschreiben und
abzugrenzen. Es muss geklärt werden, welchen Umfang und Stellenwert
die Aufgaben überhaupt einnehmen. Von wesentlicher Bedeutung
sind die Aufgaben mit verbindlicher und rechtsgeschäftlicher
Entscheidungskompetenz, d. h. das Recht verbindliche Entscheidungen
im Unternehmen zu treffen (z. B. Vertragsunterzeichnung, Nachtragsvereinbarung).
Diese verbindlichen Entscheidungen sind regelmäßig
langfristiger Natur und lassen sich nur schwer rückgängig
machen.
Ergebnis ist die Strukturierung und inhaltliche Gestaltung der Aufgabengebiete
des Vertragsmanagements.
Schritt 2: Welche Aufgaben sollen ausgelagert werden?
Die Aufgaben können an fremde Unternehmen übertragen werden,
wobei diese für die Abwicklung die unternehmerische Verantwortung
übernehmen. Als wichtigstes Kriterium zur Auswahl der fremdbezogenen
Leistungen dient hier der Spezifitätsgrad der Aufgabe und die
Fachkompetenz.
Für das Unternehmen ergibt sich die Frage, wie hoch der Spezifitätsgrad
jeder Vertragsmanagementaufgabe ist. Für die Überwachung
der vertragsgerechten Ausführung der geschuldeten Leistungen ist er
eher gering, für die Ausgestaltung der Vertragsentwürfe eher hoch.
Die Leistungen mit geringer Spezifizität lassen sich über Kooperationen
extern beziehen. Sofern Leistungen mit hoher Spezifizität durch
externe Unternehmen erbracht werden sollen, ist die Fachkompetenz
des jeweiligen Unternehmens zu beachten. So können z. B. die Vertragsmanagementfunktionen
in Immobilienprojekten durch externe, interdisziplinäre Teams erfüllt werden.
Ergebnis ist die Auslagerung von Aufgaben, die nicht durch die Unternehmensangehörige
erfüllt werden, sondern durch externe Unternehmen.
Schritt 3: Wie werden die Aufgaben verteilt?
Hier ist zu klären, in welchem Umfang die Aufgaben von zentralen
und dezentralen Stellen ausgeführt werden. Bei einer reinen zentralen
Lösung werden aller Vertragsaktivitäten in einer Organisationseinheit
bzw. Stelle zusammengefasst. Im Gegensatz dazu werden bei einer
reinen dezentralen Lösung die Aufgaben so weit aufgegliedert, dass
sie neben der operativen Projektabwicklung durch die Projektorganisation
selber wahrgenommen werden können. Daneben sind Mischformen
denkbar, in denen neben einer eigenständigen Organisationseinheit
auch dezentrale Stellen in den Projekten vor Ort unterhalten
werden. So bietet die zentrale Zusammenlegung der Aktivitäten die
Möglichkeit bessere Synergieeffekte zu erzielen. Zusätzlich führt die
Bündelung von rechtlicher und technischer/wirtschaftlicher Fachkompetenz
zu einer höheren Professionalität im Umgang mit vertraglichen
Fragestellungen. Andererseits sind Aufgaben, die unmittelbar im
Zusammenhang mit den Projektgegebenheiten stehen, dezentral zu
lösen.
Danach sind die verteilten Aufgaben in die Struktur der Entscheidungs-
und Weisungsbeziehungen einzubinden. Dies kann grundsätzlich
erfolgen durch:
• Fachliche und disziplinarische Unterstellung einer Zentraleinheit
(z. B. Rechtsabteilung, Controlling, Risikoabteilung usw.).
• Fachliche und disziplinarische Zuordnung einer Führungsinstanz
(z. B. Geschäftsleitung, Projektleitung).
• Fachliche Unterstellung einer Zentraleinheit und disziplinarische
Zuordnung einer Führungsinstanz oder umgekehrt.
Ergebnis ist die Verteilung der Aufgaben und Verantwortung innerhalb
der Unternehmenskonfiguration und der Hierarchieebenen.
Schritt 4: Wie erfolgt die hierarchische Einordnung der
Aufgaben?
Grundsätzlich können bei der Einbindung des Vertragsmanagements
in die Unternehmenshierarchie drei mögliche Ausrichtungen unterschieden
werden. So können die Träger der Funktionen des Vertragsmanagements
als Stabstelle, Linieninstanz und/oder Querschnittsbereich
integriert werden.
Für die organisatorische Gestaltung als reine Stabsstelle spricht, dass
Vertragsmanagement eine spezielle Art der Führungsunterstützung
darstellt und deren primäre Aufgabe das Vorbereiten von Entscheidungen
und das Beraten von Führungsinstanzen bei speziellen vertraglichen
Problemen ist. Allerdings können einige Vertragsmanagementfunktionen
nicht ohne rechtgeschäftliche Entscheidungsbefugnisse
(z. B. Vertragsunterzeichnung), an der es einer Stabstelle mangelt,
realisiert und durchgesetzt werden.
Die Entscheidungsfunktion kann nur von einer Linieninstanz mit der
nötigen Autorität in ihrem Zuständigkeitsbereich ausgeübt werden.
Ein Lösungsansatz wäre die Trennung zwischen Entscheidungs- und
fachlichen Anweisungsbefugnissen und einer Übertragung von rein
fachlichen Weisungsbefugnissen im Rahmen einer streng abgegrenzten
Funktionsausübung des Vertragsmanagements auf die
Stabstelle.
Die Einordnung der vielfältigen Vertragsmanagementfunktionen in
das traditionelle Stab-Linien-Modell ist häufig nicht praktikabel. Eine
Möglichkeit ist das Vertragsmanagement als Querschnittsbereich (z. B.
hierarchieübergreifend Vertrags-Office). Die mehrdimensionale Gestaltung
der Träger des institutionalisierten Vertragsmanagements als
Querschnittsbereich führt zu einer Einrichtung von dezentralen Stellen
in den verschiedenen Unternehmensteilbereichen und verhindert eine
genaue Unterscheidung zwischen Stabs- und Linienaufgaben. So hat
die Person innerhalb ihrer eigenen Stelle oder Abteilung fachliche und
disziplinarische Entscheidungs- und Weisungsrechte, gegenüber den
übrigen Unternehmensbereichen funktionale Weisungsbefugnisse
hinsichtlich vertragsspezifischer Fragestellungen.
Ergebnis ist die hierarchische Einordnung der verteilten Aufgaben in
die bestehende Unternehmenskonfiguration.
© Marc Husmann Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des Herausgebers.
