Die Führungsebene (Management) sollte über ein entsprechendes Informationsinstrument und ebenso über ein Kontrollorgan verfügen.
Es genügt nicht, dass die Führung einen bis in alle Details durchdachten und ausgearbeiteten Wirtschaftsplan aufstellt und seine Durchführung organisiert. Sie muss auch überwachen, ob die Ergebnisse des betrieblichen Handelns mit den Planungen übereinstimmen und ob die
organisatorischen Regelungen effizient sind und auch eingehalten werden.
Bewährt haben sich Mischungen aus begleitendem, internen Controlling und einem in Abständen durchgeführten, externen Controlling, um objektiv geprüfte Projektinformationen zu generieren. Die richtige Wahl des Controllings wird maßgeblich durch das Risikopotenzial des
Projektes, das Sicherheitsbedürfnis von Projektpartnern bzw. des eigenen Bauherrenmanagements und durch die Verhältnismäßigkeit der zu installierenden Instrumente bestimmt. Bauherrenstruktur inklusive der installierten Controllingsysteme müssen auf unterschiedliche
Konstellationen zuverlässig und effizient reagieren können.
Ein in der Praxis häufig zu beobachtendes Problem stellt das zu späte Erkennen von unzulässigen Abweichungen und Fehlern dar. Aufgabe des Managements ist die Organisation der personellen Projektstruktur. Ausgehend von der jeweiligen Berufserfahrung ist ein begleitendes
Training der Mitarbeiter erforderlich, um Fehler und unzulässige Abweichungen zu vermeiden oder ggf. früh zu erkennen und zu bereinigen.
Hierfür bedarf es neben eines leistungsfähigen und motivierten Personals ebenfalls der Schaffung geeigneter elektronischer Kontrolleinrichtungen innerhalb jedes einzelnen Systems und geeigneter Abstimmungsgrößen nebst Kontrollalgorithmen zwischen ggf. mehreren
Systemen.
Folgende Vorgänge sind in der Praxis oft zu beobachten:
– Budgetüberschreitungen werden erst erkannt, wenn sie faktisch
eintreten.
– Die Berichtszyklen der Finanzbuchhaltung sind jährlich (Jahresabschluss)
und unterjährig für den Bereich Umsatzsteuervoranmeldung
(USt. VA).
– Eine Abstimmung der Finanzbuchhaltung mit der Projektbuchhaltung
liefert oft unterschiedliche Projektergebnisse.
– Das getrennte Verwalten von Freigabe- und Zahlungsbeträgen
erfolgt weder in der Projektbuchhaltung noch in der Finanzbuchhaltung.
– Ein regelmäßiger Kontenabschluss bzw. eine systematische Konsolidierung
der Konten findet in der Projektbuchhaltung nicht statt.
Das Arbeiten mit mehreren Softwaresystemen ist dem Grunde nach
ebenfalls eine Kontrolleinrichtung und trägt zur Fehlererkennung bei,
sofern eine Abstimmung von Sollgrößen beider Systeme erfolgt.
Wenn nun mehrere Systeme zusammengefasst werden, ist zu berücksichtigen,
dass die Systeme dann keine Kontrollfunktion aufeinander
ausüben können.
Trotz der gebotenen Disziplinierung und Training des Personals,
treten beim Erfassen und Verarbeiten der Informationen Fehler auf
und ebenso aufgrund technischer Unzulänglichkeiten. Fehlerbehaftete
Informationen und Daten im EDV-System, müssen durch entsprechende
Kontrollfunktionen und Kontrollgrößen schnell analysiert
werden können. Die Praxis hat gezeigt, dass Systeme, insbesondere
Datenbanken, durch fehlende Kontrollfunktionen schnell zu „Datengräbern“
werden.
Wie die vorausgehenden Ausführungen gezeigt haben, sind die Aufgaben
des Numerischen Projektcontrollings in der Projektentwicklung
in Bezug auf Umfang, Tiefe und Organisationsform variabel. Durch
die zunehmende Etablierung des Projektcontrollings in Deutschland
wächst die Akzeptanz bei den Beteiligten. Ein vorbildliches Projektmanagement
sorgt im eigenen Interesse für die Mittel der Implementierung
und Durchführung des Controllings.
Im Ergebnis sollte ein Instrument entstehen, das aufgrund der geschaffenen
Transparenz und der effizienten Arbeitsweise proaktiv
Informationen und Entscheidungshilfen bereitstellt.
Der Konzeption eines durchgängigen Controllingsystems sollte bereits
bei der ersten Wirtschaftlichkeitsberechnung Aufmerksamkeit
geschenkt werden. Das umfangreiche Wissen um die verschiedenen
Belange in der Projektentwicklung, insbesondere Finanzierung, kaufmännische
und technische Projektdurchführung, Finanzbuchhaltung,
Vermietung und Verkauf, sind notwendige Kriterien zur Entwicklung
und Implementierung eines effizient durchzuführenden Projektcontrollings.
Neben dem vorgenannten Fachwissen und einer leistungsfähigen
Software sind jedoch Kenntnis der übergreifenden Zusammenhänge
und Management-Know-how die wichtigeren Erfolgsfaktoren
für die Implementierung.
© Marc Husmann Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des Herausgebers.
