Jedes erfolgreiche Projekt benötigt eine Struktur und Ordnung
• die nachvollziehbar ist
• deren Ziel für alle klar ist
• die Arbeitspakete, Kompetenz aber auch Verantwortung für
jeden einzelnen Beteiligten abbildet
• die eine effektive Abstimmung und Kommunikation ermöglicht
• denen kontrollierbare Ziele zugeordnet werden können
• die so viel wie nötig festlegt und trotzdem Anpassungen zulässt.
• die Agieren vor Reagieren ermöglicht
Hierarchien, Aufgabenzuordnung
Daraus leitet sich ab, dass auch die Beteiligten in einer Struktur arbeiten
müssen und den einzelnen Mitgliedern in dieser Struktur genaue
Aufgaben zugeteilt werden müssen. Dazu müssen alle Beteiligten
erfasst werden und die Beziehungen untereinander festgelegt werden
(auch die Auftraggeber).
Es müssen also zwei Organisations- und Strukturierungsaufgaben
wahrgenommen werden:
• die Strukturierung der Beteiligten
• Die Strukturierung des Projektes mit seinen Aufgaben
Und damit verbunden die Erfassung und überschneidungsfreie Verbindung
Schnittstellen
Organisationsstruktur der Beteiligten:
• Wer ist beteiligt
• wer berichtet was an wen,
• wer entscheidet was (Verantwortungsbereiche, Zuständigkeiten),
• wer trifft sich wann mit wem und wozu.
Die Ergebnisse werden dann in einem Projekt- und Organisationshandbuch
zusammengefasst und allen Beteiligten zur Verfügung gestellt.
So seltsam es klingen mag: die meisten Projekte die aus dem Ruder
laufen, haben kein definiertes und kontrollierbares Ziel. Das kann
schon daran liegen, dass es zwar vermeintlich ein gemeinsames Ziel
gibt, dieses aber von Jedem der Projektbeteiligten anders verstanden
wird.
Einfaches Beispiel: Ein günstiger Bürobau kann geringere Baukosten
als vergleichbare Objekte haben, dafür enorme Nebenkosten im Unterhalt
haben. Es kann aber für den Bauherren „günstiger“ sein, die
Baukosten etwas anzuheben um das vielfältig in den Betriebskosten
einzusparen.Daher ist „günstig“ genau zu definieren.
Ein weiterer häufiger Fehler liegt in der Routine: man geht davon aus,
dass Parameter „wie immer sind“ ohne alle noch einmal zu hinterfragen
oder der Projektleiter, der der Meinung ist, er kenne sich ja durch
die vorhergehenden Projekte aus, hört dem Auftraggeber gar nicht
mehr richtig zu.
Beispiel: Eine Abteilung, die sich hauptsächlich mit dem Projektmanagement
von Bankgebäuden beschäftigt, hat ein Budget von 10 Mio.
EUR vom Bauherren bekommen. Dieses Budget zieht sich bis zur
Ausschreibung durch. Als die Ausschreibungsergebnisse für den Bau
zurückkommen ist das günstigste 9 Mio. EUR. Erst da stellt sich heraus,
dass der Bauherr mit dem Budget alle seine Kosten inklusive
Interimsunterbringung, Umzug, Ausstattung etc. meinte, die Mitarbeiter
aber nur die 300er und 400er Kosten der DIN 276 weil das bei
allen vorherigen Projekten so war. Ein klassisches Beispiel von mangelnder
Kommunikation und nicht genügend hinterfragter Zieldefinition.
Unklarheit darüber wie ein Ziel erreicht werden soll oder ob es erreicht
werden kann, darf in keinem Fall dazu führen, überhaupt kein
Ziel zu definieren. Fehler in dieser Phase sind im Verlauf des Projektes
kaum mehr gut zu machen!
Wie müssen Ziele beschaffen sein?
• Ziel müssen exakt definiert, kontrollier- und messbar sein.
• Ziele müssen ständig definiert werden, nur dann können auch
Abweichungen festgestellt und gegebenenfalls neue Ziele definiert
werden.
• Ziele müssen ständig verfeinert werden.
• Ziele müssen abgefragt werden – Entscheidungen müssen getroffen
werden.
• Ziele müssen kontrolliert werden.
Wie kommt man zu Zieldefinitionen?
Die Vorgehensweise wird von vielen Parametern abhängen. Vor allem
auch von der Größe des Projektes und davon, in welchem Stadium des
Projektes und aus welchem Auftrag heraus man das Ziel definieren
muss.
Bei Projekten für einen feststehenden Nutzer im absoluten Anfangsstadium
haben sich zum Beispiel folgende Schritte bewährt:
1. Gute Vorbereitung des Projektteams auf das spezielle Projekt über
Recherchen, Materialsammlungen, in jedem Falle vor Ort Besichtigungen
etc. Gründliche Vorbereitung. Das Projekt im Bearbeitungsteam
durchgehen (z.B auch in der Angebotsphase beim
Dienstleister ): in die Rolle des AG versetzen: wo will er hin, welche
Zielsetzung hat er, welche Parameter äußerer Einflüsse sind
uns bekannt, können in Erfahrung gebracht werden... etc. In vielen
Projekten werden die Mitarbeiter nicht in diese Phase mit einbezogen.
Angebote werden von der Geschäftsführung erstellt, das kann
sich als sehr negativ bei Akquisegesprächen und bei der Bearbeitung
erweisen.
2. Besprechung mit dem AG/Ansprechpartner über die getroffenen
Annahmen, herausgefundenen Rahmenbedingungen. Abfragen der
Erwartungshaltung des Auftraggebers an die Dienstleistung, Hinterfragen
bei Lücken, Hinterfragen der Ziele und Rahmenbedingungen.
3. Mit (!!) dieser Vorbereitung: Anlaufsitzung mit möglichst allen
Beteiligten (soweit bekannt vor allem der Nutzer) mit einem „gecoachtem“
Gespräch. Das kann zu diesem Zeitpunkt eine recht
große Runde sein. Hier wird im Sinne eines begleiteten Gespräches
die Erwartungen aller Beteiligten abgefragt und dabei der
Rahmen für das Projekt festgelegt.
Aus diesem Rahmen wird das Projektsetup zusammengestellt und
dabei müssen folgende Fragen beantwortet werden:
• Wo will ich (bei Dienstleitern muss hier die Frage stehen: Wo will
mein AG hin!!) hin, was wollen wir erreichen – Definition des
Gesamtzieles. Wenn das zu Anfang noch nicht ausreichend möglich
ist, muss dennoch das Absolutziel definiert werden. Im Laufe
des Projektes muss dieses Ziel immer wieder verfeinert werden.
Diese inhaltliche Definition erfordert zumeist den größten Aufwand,
da in den meisten Projekten die Kaufleute von Budgets,
Rendite und Terminen bereits eine präziserer Vorstellung haben,
als von den Inhalten.
• Bis wann und womit will ich das erreichen:
Budget
Termine
Qualitäten
Beteiligte
• Welche Prioritäten gelten im Projekt und wo gibt es Absolutgrenzen
und Meilensteine.
Diese Fragen mögen selbstverständlich klingen, aber sie müssen in
dieser Setupphase immer wieder gestellt werden und beantwortet
werden – und zwar so, dass sie von allen Beteiligten gleich verstanden
werden.
© Marc Husmann Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des Herausgebers.
